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期权股份,股票里说的多头跨式期权交易是指什么?

期权股份

多头抄跨式期权交易也就是买入跨式策略,是指当投资者预期市场会出现大幅变动,但又不能准确判断标的证券变动方向时,可以买入相同数量、相同行权价的同月认购和认沽期权来构成买入跨式策略,捕捉市场大幅变动的收益,该策略构建成本有限,理论上收益无限。

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利用股指期货进行保值、套利操作举例分析2007-05-10 14:46 如何利用股指期货进行保值、套利操作的案例分析:
现在沪深300价格是3710点(5月10日盘中价格)。
但是现在沪深300股指期货的12月份合约价格已经涨到5900左右了,意思是假如你现在以5900点的价位卖空12月股指期货一手,等到12月的第三个周五(最后交割日)沪深300指数收盘后,股指期货12月合约要按当天收盘价格进行结算,假设那天(12月第三个周五)收盘价格是5500,那么你在5月初卖的合约一手的盈亏计算是:1手*(5900-5500=)400点*300元/点=12万。

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中国证券市场上有期权抄交易..证券分为有价证券,证据证券,和凭证证券.
有价证券是指具有一定票面价额,能够给持票人带来定期的收益和红利,并可以自由转让和买卖的所有权或债权证书.
他具体包括”股票,债券,和证券投资基金,期权,期货等”

期权也称为期权合约是一种赋予权利而不是义务的标准化契约,即在某一段特定时间内,以期权合约成交时双方同意的期权费,买卖特定价格,特定数量与质量的相关产品。

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现在银行里的黄金白银T+D投资最好:可买涨买跌,不管涨跌都可以赚钱;可以当天买卖,也可以长期持有;保证金交易,只需11%的资金就可以全额投资,资金利用率高;交易时间长,白天晚上都可以交易!
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联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元,目前拥有员工11200余人,于1994年在香港上市(股份编号992),是香港恒生指数成份股。2002年第二季(即4至6月),联想电脑的市场份额达27.7%(数据来源:IDC),从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一,并连续9个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源:IDC);2002年第二季度,联想台式电脑销量首次进入全球前五,其中消费电脑世界排名第三。
在哈佛大学商学院的案例库里,中国企业只有两家,其一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹——联想在中国》的案例中,哈佛经济学家认为,在全球所有的发展中国家里,还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业,除了中国,除了联想。

17年以来,从一间传达室到现代化的办公大厦,从11名技术人员到上万名员工,从初始资金20万元到年营业额超过280亿元,从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一,从
名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”,联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。

无论是董事局主席柳传志,还是总裁兼首席执行官杨元庆,都把联想的成功归结于两个字:“创新”。他们不约而同地强调,正是源源不断的、可持续的创新造就了“联想奇迹”。

“没有机制创新,一切创新都是散金碎银”

柳传志常常兴致勃勃地讲起他的“房子理论”:企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”,流程层面的管理是“围墙”,而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了,整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。”

那什么才是企业的“地基”呢?柳传志认为就是机制与理念。他说:“为什么一些企业有了一次好主意之后,下一次就没有了?因为他们没有好的机制和不断发展的理念,而这才是不断产生好主意的源泉啊。”柳传志认为,所有的创新都是以机制创新为基础的,没有这条线,一切创新都是散金碎银。

杨元庆也认为,转化机制是发展核心技术的基础,只有好的机制和管理,才能保证源源不断地产生新技术,源源不断地转化为新产品,进而不断发展成为有规模、有实力的企业。

早在1984年,联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权,进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接,通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年,作为国有民营体制的联想,创造性地成立了员工持股会,将35%的分红权分到每个员工身上,并在200 0年将其转化为股权,使员工真正成为企业的主人,这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上,这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。

企业经营机制转变后,联想开始完善其独有一套管理理念,柳传志把它叫作“我的管理三要素”。首先是建班子,用一个有威信、有激情的领导班子,去激励一层又一层的员工;其次是定战略,让每一个人都清楚企业的远景、目标和发展路线;第三是带队伍,使企业获得源源不断的人才,做到后继有人。这三个要素,使联想免受了很多损失,并推动联想不断走向成功。

“技术创新是最耀眼的一颗珍珠”

柳传志是一个爱打比方的人,他把各种创新比作一颗颗珍珠,而管理理念就如同一根金线,把它们串成一条精美的项链。

第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统,展开“价格战”从而降低库存。众所周知,电脑就像鲜水果,是不能多放的。积压时间越长、数量越多,就越没有竞争优势。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑,一举打破过去由外国公司主导市场的局面,很快成为国内电脑销量第一。

但联想同时意识到:这样做下去很容易变成家电价格战那样,因此必须提高产品毛利。这就诞生了第二颗珍珠——“贸工技”的发展道路。要提高毛利,就必须从技术入手;想搞技术,却没有资金,又不了解市场,怎么办?只有先搞“贸”,也就是规模经销,通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功,在此基础上形成规模制造,也就是“工”。“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节,推动了技术创新。就这样,“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来,而且达到百亿元的规模,组成千人的研发团队。

接着,联想将“企业推”变成“市场拉”,随时根据市场变化进行定价,形成连供应商都得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式”。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产”的创举时,总是神采飞扬:“这个灵感来自于计算机CPU、内存与高速缓存之间的关系。用户订单就是CPU,要求速度相当快;而按订单生产就像内存,速度较慢;所以把用户经常大规模采购的品种先大量生产出来放到安全库存中,就像一个高速缓存区,将80%以上的订单命中在这里,既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性。”

如果说弹性模式是第三颗珍珠,那么第四颗就是组织结构的创新了。最初,各部门之间只强调各自的权力和职责,甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起,联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部,也就是联想电脑公司的前身。当时29岁的杨元庆,当上了这个部门的总经理,果断地把直销转为分销方式,力挽狂澜,抵住了外国电脑公司的“大兵压境”。

在这串“项链”里,技术创新无疑是最耀眼的一颗珍珠。从只着眼于打字、计算、玩游戏,到倡导“应用电脑”、“功能电脑”,甚至“一键上网”、“家庭数码港”,联想开始向技术驱动型企业转型。此后,又有一系列的创新出台,真是“大珠小珠落玉盘。”

联想是一个“没有天花板的舞台”

站在高高的台子上,背对着台下张开双臂、排成一排的同事们,品牌推广部的王桂馨鼓足勇气笔直地向后倒了下去……从这一刹那起,她学会了信任别人。这就是联想每个新员工都曾经历的“入门培训”。

“除了‘信任’,还要学会‘分享’。在联想每个人学到点东西,都想马上告诉别人,想当老师。”培训中心的吴晓蓉给我们讲了一个故事:

员工唐长军自己搞了一个“FAST学习加油站”,他每天早上都会把一些小故事、小知识用电子邮件发给所有的朋友,这些朋友又会转发给自己的朋友。久而久之,很多部门的同事虽然没见过唐长军,但都和他分享过获得新知的快乐。打开他的电子邮箱,一连串的《FAST学习加油站第XX站》映入眼帘,标题也是各式各样,《用另一只眼来学习》、《成功是什么》、《有效的学习模式》、《每天进步一点点》、《把木梳卖给和尚》……

唐长军认为,帮助别人是件快乐的事,把知识表达给别人的同时也能加深自己的记忆和理解;而坚持每天都做,也是对自己毅力的一种考验。更重要的是,这种形式使他对“知识”有了新的认识:“人们都知道‘钱财乃身外之物’,其实从某种意义上说‘知识也是身外之物’,捂着、藏着都没有用,只有理解了、会用了,才是自己的。所以分享知识,于人于己都有好处。”

联想深知,高科技企业之争其实是人才之争,只有把握住优秀的人才,才能在竞争中拥有握紧的拳头。以“会用人”著称的柳传志认为,企业就像一个“木桶”,其“容水量”取决于木板中最短的那块。如何用人、留人,决定着企业能否持续创新、持续发展。

“头寸”精确的解释我不知道,但银行里的头寸指得就是“钱”,
我从没听说跟外汇或股票有关系。
通常是涉及到行与行之前划款时所提到的,例如有人从a银行汇钱给b银行,除了将单据(实物)划过去,还要将头寸划去,这样才账实相符。
头寸,是一种市场约定,承诺买卖外汇合约的最初部位,买进外汇合约者是多头,处于盼涨部位;卖出外汇合约为空头,处于盼跌部位。头寸可指投资者拥有或借用的资金数量。
分为敞口和闭口头寸
分别对应的是类似股票一样的涨跌,叫做升水和贴水
一个身份证只能在一家证券公司开一个账户,

一个身份证可以在无数家证券公司开户,不受限制.如果说你愿意,同时拥有十个香港证券账户不是问题.

A股的开户限制是一种独特的规定,就我所知,境外资本市场都无此限制.

华为薪酬主要分四块:工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。
一、工资:
总体来讲,可以用16个字来概括华为的薪酬管理:以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。

对于每一个级别,每一个岗位工资的确定,既要考虑对外的竞争性,也要考虑内部的可支付能力和公平性。
1、以岗定级,建立职位和职级的关系
以岗定级,是通过职位职级表来确定的:每一个职位会确定一个对应的职级,这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估,包括了对组织绩效的评估,对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。这里华为做了两件事情:第一,对于每一类岗位确定岗位序列,例如研发岗位序列、市场岗位序列等,其中,研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位;第二,对职位序列进行评估,评估的重点在于职位的应负责任是什么,控制的资源是什么,产出是什么,以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样,并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等,这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量,衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步,就建立了一个职位和职级的对应关系。
2、以级定薪,界定工资范围
以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系:对于每一级别,从最低到最高都有长长的带宽,每一个部门的管理者,可以对自己的员工,根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面,可以依据员工的绩效表现,在每年的公司例行薪酬审视中,或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠,员工即使不升级,只要持续贡献,绩效足够好,工资也可以有提升空间,甚至超过上一级别的工资下限,这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久,有助于岗位稳定性。所以以级定薪,就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级,然后对应在级别上,确定员工的工资范围。每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式,相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式,这种宽带薪酬的方式,对于管理者的管理能力,对于员工的把握,调薪的把握,要求较高。
3、人岗匹配,人与岗位责任的匹配评估
所谓人岗匹配,指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配,以确定员工的个人职级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求,另外,还包括一些基本条件,比如知识、技能、素质、经验等。如果出现岗位调动,一般来说,人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行,而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后,根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度,再决定相应的薪酬调整。
4、易岗易薪,关注职级和绩效
如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整,就是易岗易薪要解决的问题了。易岗易薪是针对岗位变化了的情况,一种是晋升,另一种是降级。晋升的情况,如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值,他的工资可以不变,也可以提升,主要看他的绩效表现;如果尚未达到新职级工资区间的下限,一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限,也可以进入到区间里面,具体数额也取决于员工的绩效表现。降级的情况,也是根据员工的绩效情况,在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资,如果降级前工资高于降级后的职级工资上限,需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下。
在华为,学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。基于“以级定薪”的理念进行工资结构的设计,示例如下表(非实际):

员工每个职级之间,工资具有很大的相融性,但中位线是明显递增的。这也是为啥17级与19级年收入差了近百万。

5、机会与晋升
“以级定薪”的基础是“以岗定级”,职位职级的定义本来是任职资格的内容,为便于理解,提前做一个简单介绍。通过职位分析与职位评估方法,对不同类别、不同层级的职位进行称重,从而建立规范、有序、覆盖完整的各类、各层职位的职级体系,这是以岗定级的前提,也是各领域进行价值分配横向比较的依据。企业职位职级示例如下表所示。

华为职位职级的分布比上表列示的会更复杂一些。在华为,助理工程师的职级为13;工程师B的职级为14;工程师A的职级为15;高级工程师B的职级为16;高级工程师A的职级为17;主任工程师的职级为18;技术专家的职级为19以上。华为技术专家的职级和待遇等同于三级部门主管;若是高级技术专家,最高可达到一级部门正职的职级21A~22B;三级部门主管为19B~19A;二级部门主管为20A;一级部门主管为21B~22B。
华为研发体系职位层级分为普通研发、PL、PM(四级部门有的PM 为部门负责人)、开发代表(三级部门主管)、总监(二级部门主管)。确定职位职级最难的是横向岗位称重。
二、奖金:
华为的奖金包机制设计大概经历了4个阶段。
第一个阶段叫兼顾短期与长远,将外部市场压力无依赖的传递到每位员工,所采取的方法叫做虚拟利润法。第二个阶段叫市场体系,这一阶段的导向非常明确,就是要实现快速的规模增长,覆盖市场,
第四阶段,获取分享制——奖金不是分来的而是挣来的。
在不同的组织单元,因为业务的发展周期不同,战略诉求是不一样的。如何解决这一问题呢?华为根据不同业务属性制定出不同的业务单元利润中心的价值分享规则,其中包括成熟区域、成长区域和拓展区域。
(1)对于成熟区域的业务。有两种分享方式:存量分享和增量分享。存量的分享,按照贡献利润来计算。增量的分享,是华为的主要模式,它的奖金分配公式为:测算奖金包=去年奖金包 x(1 + 经营效益改善率)。
(2)对于成长区域的业务。奖金主要是和业务增长的挂钩,但是华为引进了熔断机制,即当奖金超过预算金额的两倍时,超出部分就不再予以计算。
(3)对于拓展区域的业务。华为会给予有限期的保护期机制。举个例子,假如你从成熟区域调去新拓展区域,你的薪酬对应的奖金是100万,那么你调过去的两年内是以100万为起点,当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期,这部分也会有相应的奖励。
三、TUP分配:
TUP,时间单位计划,可以简单理解为奖励期权计划,属于现金奖励的递延分配,相当于预先授予一个获取收益的权力,但收益需要在未来N年中逐步兑现(一定程度上跟业绩挂钩)。TUP本质上是一种特殊的奖金,授予时不需要花钱购买,但又跟股权挂钩,可获取增值性收益。
虚拟受限股具有浓厚的企业特色,由于没有产权上的清晰定义,华为这一激励模式无法与国际接轨,大量的外籍员工得不到激励,不利于华为人才本地化实施和全球范围内的有效流动,因此华为引入国际上操作相对成熟的TUP,希望以此来解决外籍员工的激励问题。
提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平,增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段(逐步在全公司范围内实施TUP), 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端,使长期激励覆盖到所有华为员工,将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。
TUP具体怎么实施分配呢?
华为实施的是5(N=5)年TUP计划,采取“递延+递增”的分配方案。递延,即每年获得阶段性的分红权;递增,即权益增值。分配示例如下(非实际):
假如某员工第1年被授予TUP资格,配给1万个单位,挂钩虚拟股的价值为1元/股(即TUP的初始权益)。
第1年(当年),没有分红权;第2年,获取1/3的分红权;第3年,获取2/3 的分红权;第4年,获取100%的分红权;第5年,获取100%的分红权,同时进行权益增值结算。5年期满清零。
TUP为什么要设计权益增值呢?这可以跟目标管理和绩效考核联系起来观察,不管目标怎么定义,考核指标如何科学,都会挂一漏万,员工只会做好自己“分内事”。而权益增值是基于公司整体价值的提升,即公司的事也是自己的事,利益的相关性可较好地避免公司陷入“绩效主义”的泥潭。这还有一个微妙关系:由于虚拟股和TUP分配的钱都来自公司经营所产生的利润,TUP分得越多,留给虚拟股分红的利润就越少,可以很好对冲收益不平衡的矛盾,TUP模式为调节虚拟股的分红总额创造了很大的空间。
这一制度安排,也比较好地解决了工作5年员工的去留问题。按一般规律,员工入职1~2年内属于投入期,之后才逐步有产出,对企业有贡献,这个时间点如果优秀员工选择离开,对企业来说无疑是损失。企业采取5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案,恰好可以对冲这种局面,当员工工作满2~3年,因离开的机会成本过大,则会考虑选择留下来;工作5年之后,不符合企业核心价值观的员工会选择离开(主动或被动);真正的“奋斗者”则另外纳入股权激励的安排,配发可观的虚拟受限股,长期留人的问题即可得到较好解决。
四、虚拟股分红
华为通过股权激励,一方面激发内部员工的企业家精神,驱动他们立足于老板的高度做事情;另一方面满足众多员工对财富的追求,达到“以众人之私,成就众人之公”的目的。
华为股权激励大体经历了三个阶段:1990年开始设计员工持股(ESPO);2001年年底网络经济泡沫破灭后,开启“虚拟受限股”改革;2008年全球经济危机时,推出大力度的饱和配股。
早期华为的股权激励,解决了两个问题:一是稳定创业团队,激发员工干活;二是减少企业现金流的压力。股权派发主要是依据员工的职位、年度绩效、任职资格等因素来确定数量。2001年开始实施虚拟受限股后,不再派发一元一股的股票,价格与每股净资产挂钩,同时老员工原来的股票也逐步转化为虚拟股。持有虚拟股的员工获得的收益体现为两点:一是分红,二是虚拟股本身的增值。到目前为止,华为约有近9万人持有股票,任正非的股份逐步被稀释,目前持股比例仅为1.01%。
第一,事先想好进口和出口:也就是进入和退出条件,到底是送,还是打折,还是全款;是净资产价还是PE多少倍;退出到底是离开职位了就退出,还是离开了公司退出,还是退休退出,还是死的时候退出,还是说可以传承。
第二,不一次到位:按职位、按绩效分,每年分个5000股、8000股,一点一点分。
第三,把投票权和分红权要分离:投票权你不要给他,要想办法用信托,用有限合伙,用一个壳公司等各种方式把投票权留在自己手上。
华为股权的准确名称是“全员虚拟饱和受限持股”
全员,指工作一年以上的所有中方员工(华为现在已经不再实施全员配股)。
虚拟,说明是非法律意义上的股票,没有所有权,没有经营的表决权,也没有外部市场价格,只享受相应的利润分红和企业内部认可的增值。
饱和,即职级顶格配股,只要职级不升,配满后就再也没有配股的机会。比如,14级顶格数约为3万股,15级为10万股。
受限,即不能进入市场流通和自由买卖,辞职时由企业收回,带不走。
从以上定义基本可以明白虚拟受限股与原始股、期权等之间的差异。原始股通常是指在公司初始设立时股东出资所形成的股份,只要企业不消亡或股东不退出,出资人可长期持有该等股份,并受到法律保护,也不随出资人是否在企业任职而发生变化;期权激励常见于上市公司对员工的激励,当员工满足预先设定的工作年限和业绩承诺时,即可将期权兑换成股份,一经兑换,企业无权收回,员工可自由处置该等股份。
而虚拟受限股,其实质是享有企业的分红权,员工并不在真正意义上持有该等股份,一旦员工离开企业或触及违约条款,企业有权按照事先约定的价格收回该等股份。可见,虚拟受限股对企业来说,几乎是完全可控的。
企业所有激励机制的设立,都必须同时配置压力传导机制,否则要么无效,要么最终走向福利化。华为股权激励的奥秘在于两个方面,一是持续的高配股和分红,每年分红收益率基本在25%以上,加上增值后的综合收益率在30%左右,这么高的投资回报率傻瓜才不配呢!但是高配股需要员工支出大量的资金,自己资金不足时,还需要向亲戚朋友借贷,或向银行等机构融资(2012年起银行不再提供非上市公司股权质押融资),债务负担让员工心无旁骛努力工作。二是饱和配股,你不努力奋斗争取升职,就会停留在顶格线上,眼睁睁地看着别人大把配股、大量分红。

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