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期权与股权,欧式期权要到期才可以执行,那如果在这个期间价格变化怎么办

期权与股权

期权可以在市场上进行交易,其交易价值取决于与其联系的标的股的股价。
比如股票X,股价15元,现发行认购权证行权价为15元的欧式权证。此认购期权一般价格都在10元以内,基本都是2,3元。(期权的价格,非股票)。
当股价在期权到期之前到达17元,那么市场会预计到期时有更多可能会在15元以上,那么认购期权的价值就上升了。假设期权涨到4元了,那么如果你想获利,卖掉就行了。
期权价格和它所关联的股票价格是两个概念,但它们紧密相关。影响两者之间变化的因素包括时间,预期利率等等。
而二楼说得不能,是行权,即在到期前使用期权,以获得当前股价与行权价的差额。

期权与股权

上海贝岭(600171)是我国出产大规模集成电路的六大主干企业之一,所处的财富规模是典型的国家财富政策撑持的关头规模。首要竞争对手是国外高新手艺企业及其在国内的分支机构(如INTEL、SIEMENS等)。国内这个规模的人才已经国际化,人才的市场薪酬已经达到或接近国际水平。恰是在这样的布景下,上海贝岭奉行了经营者员工的股权激励方案。

上海贝岭的经营者员工股权激励方案分为两块:一块是对高层打点人员的期股激励;一块是对打点人员和手艺主干的持有虚拟股票激励。

首先,对于高层打点人员,实施的是年薪制和期股相连系的体例。

旗下拥有上海贝岭、上海金陵等4家上市公司的上海仪电控股(集团)公司,早在1997年就瞥绶在集团属下的上市公司中悄然开展期股更始。对控股上市公司的首要负责人每年实施年薪制。年薪收入平分成基薪和加薪奖励两部门。基薪是以年度为单元,按照企业的资产规模、打点复杂水平及其他参考身分确定的根基酬报。加薪长短险收入,与经营者的经营成不美观、工功课绩和进献挂钩。加薪有两种形式:(1)一般加薪收入。经查核后视经营业绩增发1—5个月的基薪;(2)非凡加薪。在获得基薪收入、一般加薪收入的同时,如不美观首要经营者有缔造性工作、作出重猛进献或实现重大打破等,将获得必然数额的“非凡奖励”,这笔收入以股票形式发放。仪电控股按照奖励额度,从二级市场上购入该上市公司股票,存入集团的特定账户。获奖人不能马上拿到这些股票,但享有分红、送配股权。任职时代,若累积期股余额达到5万元以上,超出部门可以提前兑现20%。在经营者任期满后或正常去职满一年后,可以按事先商定的时刻表慢慢兑现股票。

日前在上海贝岭,对上级公司举荐、委派、提名在公司率领层任职的董事长、总司理、党组织书记等公司首要负责人都实施年收入和期股相连系的激励法子。

其次,对一般打点人员和手艺主干,推广虚拟持股打算。贝岭对主干人员提出的激励框架是——“收入市场化、住房货泉化、激励期权化”。虚拟持股打算,就是“激励期权化”的焦点。具体做法是企业提取激励基金,划分给员工用于持有“虚拟的股票单元”,在知足划定的前提下,兑现给员工。企业和员工双方以合约体例商定权力和义务。

公司每年从税后利润中提取必然数额形成激励基金,然后从激励基金中拿出一部门来运作这个打算。按照员工的业绩情形确定奖励额,按照那时的公司股票市价折算为股票数,员工虚拟持有。此后若实施送转股,将同步增添持有的股数。若股票分红,员工也将获得响应的现金额。当员工处事期达到必然年限(一般5年)后,可将虚拟持有的股票交现——即按照那时的市价折为现金,发放给员工。这种做法,并不涉及股票的生意,而是经由过程“虚拟股票”的惹人,将公司股价转变与员工的益处联系起来。这是在“上市公司不得回购保留公司股票”的前提下,实施的一种变通体例。它又近似于股票增值权打算。

(五)业绩股票,是指岁首确定一个合理的业绩方针和一个科学的绩效评估系统,如不美观激励对象经由全力后实现了该方针,则公司授予其必然数目的股票或提取必然比例的奖励基金采办股票后授予。业绩股票的通顺变现凡是有时刻和数目限制。激励对象在往后的若干年内经业绩查核经由过程后可以获准兑现划定比例的业绩股票;但激励对象未能经由过程业绩查核或呈现有损公司的行为、非正常去职等情形时,其未兑现部门的业绩股票将予打消。业绩股票激励模式斗劲规范,可以将激励对象的业绩与酬报慎密地联鲜ё仝一路,只要股东大会审议经由过程就可以执行,适合于业绩不变并持续增添、现金流丰裕的企业。在股票期权的应用受到较大限制的情形下,也可合用于高科技公司,但激励效不美观可能会受影响,或者在激励效不美观不受影响的情形下,公司的激励成本会相对较大。

业绩股票的优错误谬误

(1)业绩股票的利益:

①激励对象达到业绩方针后便可获得激励股票并成为公司股东,能够激励公司高管人员全力完成业绩方针。在成为公司股东后就与公司有了配合益处,从而会加倍全力工作以提高业绩。

②具有较强的约束浸染。激励收入是在未来慢慢兑现;如不美观激励对象未经由过程年度查核,呈现有损公司行为、非正常调离等,激励对象将蒙受风险典质金的赏罚或被打消激励股票,退出成本较大。

③业绩股票合适国内现有法令律例,受到的政策限制较少,只要公司股东大会经由过程即可实施,可操作性强,实施成本较低。

④激励与约束机制相配套,激励效不美观较着,且每年实施一次,是以,能够阐扬滚动激励、滚动约束的精采浸染。

(2)业绩股票的错误谬误

①公司的业绩方针确定的科学性很难保证,轻易导致公司高管人员为获得业绩股票而弄虚作假独霸财政数据;

②激励成本较高,有可能造成公司支出现金的压力。

期权与股权

融资渠道越来越窄,经济环境越来越差。企业只能想到榨取员工资本。所以推出股权激励。美其名曰提高公司管理效率和业绩。企业要是业绩蒸蒸日上,资本充足,何必分股权给员工呢?
美日同盟关系的来确定,政治上,使得日本成源为美国东亚的附庸.经济上,日本在金融,贸易对美国的依赖加深,美国拿丰田刹车门事件开刀就是个很好的例子.

军事上给日本量身定做了一部和平宪法:
包括放弃战争、军队的性质只能自卫,不能有核武器,武器研发出口受到严格限制

期权与股权

开户的佣金现在各家券商互联网化不断加大,佣金不断趋同或者下降佣金,但是个别券商还是能做到佣金万1,已经算是券商的运营成本,其次是期权的交易方式是保证金交易方式,根据期权时间的长短不同,需要的保证金率也不一样
企业并购中的人力资源整合问题初探

论文关键词:企业并购 人力资源管理 以人为本 企业并购 人力资源 管理策略

论文摘要:企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要,企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。

一、并购前的人力资源管理
并购是兼并和收购的简称。据统计,美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40%兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要,但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。

人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和,或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源,与森林、矿山等自然资源相比,其关键差异在于,人力资源既是生产的承担者,又是生产发展目的的实现者,即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中,人作为一种资源的重要性越来越引起重视,任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。

在并购中,被并购公司由于客观上处于被动地位,作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃,而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力,造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。

一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散,团队已经名存实亡了,职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了,被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。

如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机,营造和谐的并购气氛,引导员工积极参与并购工作,从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定,一如既往地工作。当然,根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问,其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。

并购初期,管理小组还不能与员工进行良好的沟通,因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解,因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题,如:为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解,对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此,管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训,同时进行比较。

近几年来劳动问题纠纷不断,因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如:被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后?

管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有:被并购企业员工的薪资水平;被并购企业员工的福利,包括医疗,保险、津贴等;被并购企业的绩效考核办法;被并购企业的劳资关系,包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等;被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。

另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征,它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度,也将直接影响并购后的企业经营绩效。

二、并购中的人力资源管理
员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”,主要表现为:紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果,因而是一个十分重要并亟待解决的问题。

针对“异常表现”,要让员工参与到企业的并购过程中来,积极听取广大员工的心声,了解他们的意愿,尽可能地满足大多数人的要求;对待裁员要谨慎;要关心员工的身心健康,引导员工发展。

企业并购展开后,并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节,及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障,特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应,了解了最新情况,并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。:

传统的企业并购往往更加注重物质激励,一般不注重精神激励,忽视员工的感情需求,使员工无法真正关心企业的利益和发展前途,而更注重自身的利益和发展前途,所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现,企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求,精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外,在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围,如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此,并购企业可提出更高的业绩标准;对员工的创造性给予奖励,并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式,多方面激励员工的工作积极性,充分激发和调动员工的潜力。

文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异,也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购,人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异,更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明,民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段,其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念,再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导:转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节,但这一转化不可能自发形成,’需要结合员工的培训,加强沟通,加强文化的融合才能得到实现。

现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才是企业的重要资源,尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明,并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源,是最具有战略性的资产,是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力,而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如,掌握企业核心技术的技术人才,他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失,还可能增强竞争对手的实力;拥有大量客户的营销人才的离去,可能将其建立的客户网络也带走,这会给企业的营销造成很大的损失。因此,应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。

企业可采取的主要留住人才的措施有:提供更好的工作条件,增加工资和津贴,升职、信任,给高级管理人员股权或股票期权,新增奖金、福利、红利等:以激发人才产生对未来前途的安全感,对并购后企业的认同感和归属感,对自身岗位要求的责任感和使命感。

针对“异常表现”,要让员工参与到企业的并购过程中来,积极听取广大员工的心声,了解他们的意愿,尽可能地满足大多数人的要求;对待裁员要谨慎;要关心员工的身心健康,引导员工发展。

企业并购展开后,并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节,及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障,特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应,了解了最新情况,并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。:

传统的企业并购往往更加注重物质激励,一般不注重精神激励,忽视员工的感情需求,使员工无法真正关心企业的利益和发展前途,而更注重自身的利益和发展前途,所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现,企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求,精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外,在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围,如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此,并购企业可提出更高的业绩标准;对员工的创造性给予奖励,并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式,多方面激励员工的工作积极性,充分激发和调动员工的潜力。

文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异,也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购,人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异,更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明,民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段,其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念,再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导:转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节,但这一转化不可能自发形成,’需要结合员工的培训,加强沟通,加强文化的融合才能得到实现。

三、并购中人力资源整合的原则
在人力资源整合过程中应遵循以下原则:
(一)平稳过渡原则
人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应,再全面规划,扎实推进,以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时,充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通,以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。
(二)积极性优先原则
企业的发展依靠人的智慧,人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素,只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性,才能尽快实现整合的目的。因此,任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则,就是不应拘泥于某种固定形式,不应限制在某一章法中,而应机动灵活,综合使用各种方法来调动人的积极性。
(三)保护人才原则
在已有的并购实践中,并购的过程同时也是人才大量流失的过程,这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才,才能谈得上正确使用人才。当然,保护人才并不是说任何人才都要保护,而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才,应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。
(四)降低成本原则
人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同,企业所应支付的人力成本就不同,因此,最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本,不以降砥员工的报酬为特征,而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才,拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。
(五)多种方式综合运用原则
实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合,也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合,而应具体问题具体分析。因此,在人力资源整合过程中,必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素,确定多种方式,并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。

四、人力资源管理整合策略
企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值,为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划,谨慎地执行购并程序,合并后用心去整合两个不同的企业文化,重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才,化阻力为助力,才有可能真正地享受到并购所带来的效益。
(一)企业文化整合
只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后,并购企业可制定原有人员的调整政策,移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式,以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突,叉能实现企业运营效率和并购的构想。
一个有效的并购整合方案必定在实施过程中,注重企业文化因素,进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力,宏观调控并购整合行为。另外,在良好的企业文化氛围内,员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心,以极大的热情投入到工作中,有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初,海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路,以此来统一企业思想,重铸企业灵魂,以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略,讲解他“80/20管理原则”,灌输“人和责任”的理念,唤起了红星广大中层干部的进取心,鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险,但是在某些特定的情况下,它会使文化融合显得更有成效。

(二)人力资源激励策略
并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施,才能够让核心人才愿意留下,让企业新老职工士气高昂,充分发挥员工的潜能。除了上文提到的企业文化激励,并购企业还用从以下三点来激励员工:
1.薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提,现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应,他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。
2.晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验,追求职业生涯上的发展时,晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出,在兼并的第一年内,极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升,使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上,也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上,企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。
3.股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今,越来越多的企业通过股权留住人才,将企业的利益与员工本身的利益相结合,让他们感到自己是企业的主人,借以吸引和稳定人才队伍,保持企业的竞争力和生命力。

(三)人力资源培训策略
当企业进行变革时,以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时,培训更是成为破旧立新的孵化器。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织,绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反,一个成功的企业、部门、组织,必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。

五、并购后的人力资源管理
企业在并购后,裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题,激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排,在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通,要做到公平透明,要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。

现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才是企业的重要资源,尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明,并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源,是最具有战略性的资产,是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力,而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如,掌握企业核心技术的技术人才,他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失,还可能增强竞争对手的实力;拥有大量客户的营销人才的离去,可能将其建立的客户网络也带走,这会给企业的营销造成很大的损失。因此,应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。

企业可采取的主要留住人才的措施有:提供更好的工作条件,增加工资和津贴,升职、信任,给高级管理人员股权或股票期权,新增奖金、福利、红利等:以激发人才产生对未来前途的安全感,对并购后企业的认同感和归属感,对自身岗位要求的责任感和使命感。

四小结
在企业并购过程中,人力资源管理是一切管理活动的核.。企业人力资源管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源,是影响并购过程的主观因素。在并购过程中,对被并购企业的人力资源管理活动是重中之重

股权不是股份。股权是认股权,是期权的一种。10%期权就是给你在未来某一时段以某价内格认购该股份10%的权利。容
如果你看好该公司的前景,大可接收期权。如google的期权抢都抢不到。如果你不看好该公司,千万不要它的期权。
如果你不知道怎么看该公司,要现金!不要虚拟财富,落袋为安!
拼多多和淘宝肯定是淘宝信用更高点。虽然淘宝也有买假货,但是至少他能够理赔。能够退货。拼多多怎么说呢,是大多数假货真货很少。

期权与股权

拉加德本月早些时候也表示,已准备采取适当和针对性的措施,以应对病毒的经济影响。

关于欧洲央行维持利率不变,欧央行行长拉加德表示:“财政政策应该是最先对危机作出响应的工具,也是最重要的工具。没有人应该指望央行在危机中率先作出反应。”

考虑到欧央行目前极低的利率水平,也就能理解它为何不跟随其他央行的降息步伐。已经没有多少“弹药”的欧央行此时只能通过量化宽松来安抚市场。

外汇交易商CaxtonFx高级市场分析师Brown也表示,欧洲央行没像多数投行预期的那样采取降息措施。他们看似有一揽子货币政策,但却无法逃脱政策工具枯竭的现实。深深怀疑这些政策最终的影响力为零。

市场分析师Menghani也指出,鉴于欧洲央行存款机制利率已经处于创纪录低点的-0.5%,因此欧洲央行已经缺乏选择的空间,维持利率不变的决定仍然不会令人感到意外。接下来欧洲央行行长拉加德在发布会上的发言将起关键作用,预计她将围绕货币市场近期情绪展开评论。

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